Gute Führung beginnt dort, wo Gewissheiten enden: Was der 25. Salzburger Trilog über Haltung, Vertrauen und die Kunst des Wandels lehrt
Die Teilnehmer des Salzburger Trilogs der Bertelsmann Stiftung; Foto: Valentin Weinhäupt
Es gibt Zeiten, in denen Führung leicht aussieht. Die Richtung ist klar, die Ziele sind bekannt, die Antworten liegen bereit. Und es gibt Zeiten wie diese: geopolitische Spannungen, technologische Sprünge, gesellschaftliche Polarisierung und eine Informationsflut, die jeden Morgen größer wirkt als am Abend zuvor.
Von Christoph Sochart
In solchen Zeiten zeigt sich, was Führung wirklich bedeutet. Nicht die Fähigkeit, auf jede Frage sofort eine Antwort zu geben. Sondern die Fähigkeit, auch ohne fertige Antworten Orientierung zu geben.
Mit „Führung in turbulenten Zeiten“ beschäftigte sich der 25. Salzburger Trilog am 23. und 24. August in Salzburg. Auf Einladung von Liz Mohn, Stifterin und Vorsitzende des Vorstands der Liz Mohn Stiftung, und Wolfgang Schüssel, dem ehemaligen österreichischen Bundeskanzler, kamen Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Kultur zusammen.
Was aus den Gesprächen hervorgeht, ist eine wohltuend unaufgeregte Botschaft: Gute Führung ist kein Bühnenauftritt. Sie ist eine Haltung.
Haltung statt Lautstärke
„Für mich beginnt Führung mit Haltung“, sagte Liz Mohn. Das klingt zunächst selbstverständlich. In einer Zeit, in der Lautstärke oft mit Klarheit verwechselt wird, ist es das aber nicht.
Haltung bedeutet, zu wissen, wofür man steht und wohin man führen will. Sie bedeutet aber nicht, starr an einmal gefassten Überzeugungen festzuhalten. Im Gegenteil: Wer Haltung besitzt, kann den eigenen Weg überprüfen, ohne das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren.
Führungskräfte stehen heute vor einer anspruchsvollen Doppelaufgabe. Sie müssen langfristige Ziele verfolgen und zugleich bereit sein, ihre Wege dorthin immer wieder neu auszurichten. Das verlangt Standfestigkeit und Beweglichkeit – zwei Eigenschaften, die sich nicht widersprechen, sondern bedingen.
Wer nur starr bleibt, wird von der Wirklichkeit überholt. Wer nur reagiert, verliert die Richtung. Gute Führung verbindet beides: einen festen inneren Kompass mit der Bereitschaft, die Route zu korrigieren.
Vertrauen ist kein Kuschelfaktor
Vertrauen wird in Organisationen gern als weicher Wert behandelt. Als freundliche Ergänzung zu Strategie, Effizienz und Kontrolle. Der Salzburger Trilog erinnert an die eigentliche Bedeutung: Vertrauen ist eine Voraussetzung dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen.
Niemand kann in einer komplexen Welt alle Antworten allein kennen. Deshalb müssen Führungskräfte zuhören, unterschiedliche Perspektiven einbeziehen und Verantwortung teilen. Wer alles an sich zieht, mag kurzfristig mächtig wirken. Langfristig macht er seine Organisation abhängig – und sich selbst überfordert.
Vertrauen heißt nicht, auf Prüfung und Verlässlichkeit zu verzichten. Vertrauen heißt, anderen etwas zuzutrauen. Es heißt, Menschen zu stärken, anstatt sie klein zu halten, und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Das gilt im Unternehmen ebenso wie in der Politik, im Ehrenamt, in Schulen und im Alltag. Führung beginnt nicht erst mit einem Titel auf der Visitenkarte. Sie beginnt dort, wo jemand Verantwortung für andere und für das gemeinsame Handeln übernimmt.
Die Maschine liefert Daten – der Mensch muss urteilen
Ein Schwerpunkt des Trilogs lag auf Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz. Diese Technologien können große Informationsmengen verarbeiten und Muster sichtbar machen. Sie verändern damit auch die Grundlagen von Wahrnehmung und Entscheidungsfindung.
Aber Daten sind noch keine Orientierung. Eine Maschine kann Wahrscheinlichkeiten berechnen. Sie kann Texte zusammenfassen, Entwicklungen vergleichen und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Die Frage, was richtig, angemessen und verantwortbar ist, bleibt eine menschliche.
Gerade deshalb braucht es Führungskräfte mit Urteilsvermögen. Sie müssen Quellen kritisch prüfen, Widersprüche aushalten und Entscheidungen auch dann treffen, wenn die Informationslage unvollständig ist. Künstliche Intelligenz kann die Reichweite des Denkens vergrößern. Sie kann Verantwortung nicht abnehmen.
Die entscheidende Kompetenz der Zukunft ist daher nicht allein technisches Verständnis. Es ist die Fähigkeit, Technologie einzuordnen und sie in den Dienst eines verantwortungsvollen Ziels zu stellen.
Kulturelle Intelligenz wird unverzichtbar
Die Welt wird nicht einfacher, nur weil sie stärker vernetzt ist. Der Wettbewerb zwischen Nationen verschärft sich, internationale Beziehungen werden vielfältiger und Kooperationen anspruchsvoller. Globalisierung verschwindet nicht – sie verändert ihre Gestalt.
Wer in dieser multipolaren Welt führen will, muss mehr können, als die eigenen Interessen klar zu formulieren. Er muss die politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Unterschiede anderer verstehen. Vertrauen entsteht nicht überall nach demselben Muster. Was in einer Kultur als Offenheit gilt, kann in einer anderen als Schwäche gelesen werden. Was hier als effizient erscheint, wirkt dort vielleicht respektlos.
Kulturelle Intelligenz wird deshalb zu einer zentralen Führungskompetenz. Sie bedeutet nicht, jede Position gutzuheißen. Sie bedeutet, den anderen so ernst zu nehmen, dass Verständigung überhaupt möglich wird.
Das ist anstrengender als das schnelle Urteil. Aber es ist auch nachhaltiger.
Wir sind der Zeit nicht hilflos ausgeliefert
Wolfgang Schüssel brachte eine zweite wichtige Perspektive ein: „Wir sind nicht hilflos der Zeit ausgeliefert.“ In diesem Satz steckt ein Gegenmittel gegen die große Versuchung unserer Tage – den Fatalismus.
Natürlich kann niemand die Weltentwicklung vollständig kontrollieren. Kein Unternehmen, keine Regierung, kein einzelner Mensch kann geopolitische Krisen, technologische Umbrüche oder gesellschaftliche Spannungen im Alleingang lösen. Aber daraus folgt nicht, dass man machtlos ist.
Handlungsfähigkeit beginnt oft im Kleinen: bei einer Entscheidung, die nicht weitergeschoben wird; bei einem Gespräch, das trotz unterschiedlicher Positionen geführt wird; bei einer Mitarbeiterin, der Verantwortung übertragen wird; bei einem jungen Menschen, dessen Frage nicht als naiv abgetan wird.
Der Salzburger Trilog hat deshalb zu Recht auch junge Menschen einbezogen. Zukunft ist kein exklusives Projekt derer, die bereits Einfluss besitzen. Wer morgen gestalten will, muss heute zuhören – gerade denen, die mit den Folgen heutiger Entscheidungen leben werden.
Die leise Revolution guter Führung
Nach 25 Auflagen ist der Salzburger Trilog mehr als ein Gesprächsformat. Er ist ein Ort, an dem die großen Fragen nicht in einfache Slogans gepresst werden. Frieden, internationale Zusammenarbeit, Europas Wettbewerbsfähigkeit und der gesellschaftliche Zusammenhalt verlangen keine schnellen Gewissheiten, sondern belastbare Gespräche.
Vielleicht liegt darin die leise Revolution guter Führung: Sie verspricht nicht, dass alles einfach wird. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Menschen auch im Schwierigen handlungsfähig bleiben.
Gute Führung zeigt den Weg, ohne den Menschen vorzuschreiben, wie sie jeden einzelnen Schritt zu gehen haben. Sie gibt Orientierung, ohne Freiheit zu nehmen. Sie entscheidet, ohne andere mundtot zu machen. Und sie verändert sich, ohne sich selbst zu verlieren.
Am Ende bleibt eine einfache, aber anspruchsvolle Formel: Haltung gibt Richtung. Vertrauen schafft Bewegung. Die Fähigkeit zum Wandel hält beides lebendig.
Das ist keine Führung für ruhige Zeiten. Es ist Führung für die Wirklichkeit.