Krisenzeit – Jetzt sind Führungsqualität und Resilienz gefragt

Nach­dem sich bereits eine abschwä­chen­de welt­wei­te Kon­junk­tur abge­zeich­net hat­te, wird die Welt­wirt­schaft nun auch noch mit vol­ler Wucht durch die Coro­na-Epi­de­mie getrof­fen. Abstür­zen­de Akti­en­kur­se und staat­lich ange­ord­ne­te Ein­schrän­kun­gen des öffent­li­chen und wirt­schaft­li­chen Lebens las­sen eine anste­hen­de Wirt­schafts­kri­se erwar­ten. „Jetzt in sol­chen kri­ti­schen Zei­ten zeigt sich, ob Unter­neh­mens­er­folg nach­hal­tig ist. Füh­rungs­qua­li­tä­ten und Resi­li­enz sind gefor­dert,“ so Olaf Eisele, wis­sen­schaft­li­cher Exper­te des ifaa – Insti­tut für ange­wand­te Arbeits­wis­sen­schaft e.V. „Ein kri­sen­sta­bi­les Unter­neh­men zeich­net sich durch resi­li­en­te Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren aus und för­dert kon­ti­nu­ier­li­ches orga­ni­sa­tio­na­les Ler­nen.

Für Unter­neh­men kann die Kri­se Auf­trags­rück­gän­ge, Liqui­di­täts­pro­ble­me, Kurz­ar­beit und in letz­ter Kon­se­quenz ggf. auch not­wen­di­ge Anpas­sung von Kos­ten- und Per­so­nal­struk­tu­ren bedeu­ten, um die Exis­tenz des Unter­neh­mens zu sichern bzw. es über die Kri­se zu ret­ten“ so Eisele.

Stand­fest in der Kri­se: gute Füh­rung und resi­li­en­te Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren

In Kri­sen­zei­ten zeigt sich aus Erfah­rung immer wie­der die hohe Bedeu­tung von guter Füh­rung und resi­li­en­ten Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren mit effi­zi­en­ten Kri­sen- und Not­fall­plä­nen sowie kla­ren und ein­deu­ti­gen Zie­len, Regeln, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Infor­ma­tio­nen, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Koor­di­na­ti­on von Akti­vi­tä­ten. Dies gilt für Unter­neh­men wie auch Staa­ten.

Für Unter­neh­men lau­tet das Gebot der Stun­de: „Busi­ness Con­ti­nui­ty Manage­ment“, das heißt den Fort­be­stand des Unter­neh­mens zu sichern. Die Ver­ant­wor­tung hier­für liegt bei den Füh­rungs­kräf­ten, was deren gro­ße Bedeu­tung für den Erfolg und die Exis­tenz­si­che­rung von Unter­neh­men unter­streicht. Füh­rungs­kräf­te tra­gen gera­de in der Kri­se, eine enor­me Ver­ant­wor­tung für ihre Mit­ar­bei­ter und müs­sen trotz schwie­ri­ger Ent­schei­dun­gen sehr viel Fin­ger­spit­zen­ge­fühl im Umgang mit Mit­ar­bei­tern haben. Vie­le Mit­ar­bei­ter sind nicht nur ver­un­si­chert, son­dern haben auch Ängs­te, zum Bei­spiel vor Anste­ckung oder Arbeits­platz­ver­lust.

Kri­sen­kom­pe­ten­zen

Damit Füh­rungs­kräf­te in Kri­sen­zei­ten pro­fes­sio­nell han­deln kön­nen, benö­ti­gen sie Kri­sen­kom­pe­ten­zen. Für eine prak­ti­sche Kri­sen­kom­pe­tenz sind ins­be­son­de­re Fach­kom­pe­tenz (Wis­sen und Kön­nen auf brei­ter Basis), Sozi­al­kom­pe­tenz (Umgang mit Mit­ar­bei­tern) und Per­sön­lich­keits­kom­pe­tenz (eige­ner Umgang mit Kri­se) erfor­der­lich. Wich­ti­ge Füh­rungs­qua­li­tä­ten in der Kri­se sind:

  • Posi­ti­ves Den­ken und Zuver­sicht,
  • Bewah­ren von Ruhe (nach innen und außen),
  • Empa­thie (emo­tio­na­le, sozia­le und men­ta­le Fähig­kei­ten),
  • Mut und Ent­schlos­sen­heit zu Ent­schei­dun­gen,
  • Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit,
  • Ver­trau­en auf eige­ne Stär­ken (Fach­wis­sen und Pra­xis­er­fah­rung).

Das eige­ne Ver­hal­ten im Blick

Aktu­ell ist es vor allem für Füh­rungs­kräf­te wich­tig, einen küh­len Kopf zu bewah­ren und sich nicht von Emo­tio­nen lei­ten zu las­sen. Per­sön­li­ches Fehl­ver­hal­ten könn­te die Kri­se auf betrieb­li­cher Ebe­ne wei­ter anhei­zen. Selbst­re­flek­ti­on kann hel­fen, sich mög­li­cher nega­ti­ver Reak­ti­ons­mus­ter bewusst zu wer­den. Wie reagie­re ich? Resi­gniert, mut­los, unsi­cher oder aggres­siv, pro­vo­ka­tiv? Gera­de in Kri­sen kom­men häu­fig nega­ti­ve Reak­ti­ons­mus­ter zum Vor­schein. Die­se nor­ma­len mensch­li­chen Mus­ter soll­ten ange­nom­men und nicht ver­drängt oder aus­ge­blen­det wer­den. Wich­tig ist es, die­sen Ver­hal­tens­mus­tern nicht zum Opfer zu fal­len, son­dern sie zu erken­nen und Gegen­maß­nah­men (z. B. enger Aus­tausch und Zusam­men­schluss mit Ande­ren) zu ergrei­fen.

Ler­nen durch die Kri­se

Um resi­li­ent mit einer Kri­se umzu­ge­hen, soll­te man die­se weder auf die leich­te Schul­ter neh­men noch sich aus­schließ­lich auf mög­li­che Risi­ken und nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen fixie­ren. Man soll­te auch die Chan­cen erken­nen. Zum Bei­spiel besteht die Mög­lich­keit für Füh­rungs­kräf­te, Unter­neh­men und Mit­ar­bei­ter aus Kri­sen zu ler­nen. Kri­sen sind nicht zu ver­mei­den und wer­den immer wie­der in unter­schied­li­cher Aus­prä­gung auf die Unter­neh­men tref­fen. Ziel für Füh­rungs­kräf­te und Unter­neh­men ist des­halb aus jeder Kri­se zu ler­nen, um der nächs­ten Kri­se noch stär­ker und resi­li­en­ter zu begeg­nen.

Eine Feh­ler­kul­tur ist wich­tig: Kri­sen­kom­pe­tenz wird durch Ler­nen und Üben auf­ge­baut

Kri­sen­kom­pe­tenz lässt sich letzt­end­lich nur durch Ler­nen und Üben auf­bau­en. Inso­fern ist die aktu­el­le Kri­se eine Her­aus­for­de­rung aber auch ein Lern- und Übungs­pro­zess für Staat und Unter­neh­men, aus dem mög­lichst vie­le Erkennt­nis­se gezo­gen wer­den soll­ten. Hier­zu ist auch eine Aus­wer­tung nach der Kri­se not­wen­dig. Erfah­rungs­ge­mäß gibt es dabei Wider­stän­de aus Angst vor unbe­que­men Erkennt­nis­sen, der Reflek­ti­on und Dis­kus­si­on von Fehl­ver­hal­ten oder vor Pres­ti­ge- und Sta­tus­ver­lust. Ver­ant­wor­tungs­be­wuss­te Füh­rungs­kräf­te sind selbst­kri­tisch und sich der Tat­sa­che bewusst, dass ohne das Ein­ge­ste­hen von Feh­lern kein Ler­nen und Ver­bes­sern mög­lich ist. Hier ist auch die Unter­neh­mens­kul­tur ent­schei­dend. Wie wird im Unter­neh­men bis­her mit Feh­lern umge­gan­gen?! Eine offe­ne Kri­sen­nach­be­rei­tung ist die wir­kungs­volls­te Vor­be­rei­tung für die nächs­te Kri­se und Auf­bau von Resi­li­enz und Kri­sen­sta­bi­li­tät von Unter­neh­men und Füh­rungs­kräf­ten

Die aktu­el­le Kri­se zeigt erneut, dass Unter­neh­men der Füh­rung in Kri­sen mehr Stel­len­wert bei­mes­sen müs­sen. Im Mit­tel­punkt von Kri­sen ste­hen immer die Men­schen. Des­halb geht es in Kri­sen nicht nur um Füh­rungs­pro­zes­se und Füh­rungs­me­tho­den, son­dern auch um Füh­rung mit einer Visi­on, Zie­len und Wer­ten“, so Eisele.

Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten ist es des­halb auch, auf gemein­sa­me Zie­le, Wer­te und Inter­es­sen, Moti­va­ti­on, Enga­ge­ment und zwi­schen­mensch­li­che Bezie­hun­gen zu ach­ten. Die­se Punk­te geben Ori­en­tie­rung, Sicher­heit und Halt in Kri­sen und bil­den damit einen wesent­li­chen Bei­trag betrieb­li­cher Kri­sen­sta­bi­li­tät. Unter­stüt­zend ist eine kon­ti­nu­ier­li­che Fort­bil­dung (Kom­pe­tenz­ent­wick­lung) wich­tig.

Prak­ti­sche Tipps zum The­ma Resi­li­enz gibt es vom ifaa:
https://www.arbeitswissenschaft.net/Broschuere_Resilienzkompass

https://www.arbeitswissenschaft.net/Checkliste_Resilienz