Nachhaltigkeit nimmt bei ElectronicPartner einen hohen Stellenwert ein und mit der hauseigenen Initiative „GO GREEN“ treibt die Verbundgruppe das Thema weiter aktiv voran. Beim Transport arbeitet sie seit Jahren mit dem Dienstleister DHL zusammen. Seit Februar haben beide Unternehmen ihre Kooperation vertieft: ElectronicPartner nimmt an der Pilotierung von „DHL GoGreen Plus“ teil. „Nicht nur die Namen unserer Projekte, sondern auch die Überzeugung, durch nachhaltige Logistik die globalen Klimaziele erreichen zu können, haben wir gemeinsam – was passt, das passt eben!“, ist ElectronicPartner Vorstand Karl Trautmann überzeugt.

Bereits in der Vergangenheit nutzte ElectronicPartner den nachhaltigen DHL Service „GoGreen“, wobei entstandene Emissionen nachträglich durch Investitionen in zertifizierte Klimaschutzprojekte auf der ganzen Welt kompensiert wurden. Dieses Verfahren wird „Offsetting“ genannt. Bei „GoGreen Plus“ vermindert DHL den Kohlenstoffdioxid-Ausstoß im eigenen Logistiknetz. Ziel ist es, durch dieses „Insetting“ die schädlichen Klimagase gar nicht erst im bisherigen Ausmaß entstehen zu lassen. Im ersten Schritt wird dies durch den Gebrauch alternativer Kraftstoffe für die größeren Fahrzeuge im Fern- und Nahverkehr erreicht. Hinzu kommt der Einsatz von Elektrofahrzeugen. Durch diese Maßnahmen reduziert DHL die Menge an Kohlenstoffdioxid, die durch den Transport der Ware des Absenders entstehen würde. Somit ist der Versand mit „GoGreen Plus“ als klimaneutral ausgewiesen.

„Wir freuen uns, gemeinsam mit der DHL und dem Pilotprojekt ‚GoGreen Plus‘ einen neuen Marktstandard zu setzen. Durch effektive Vermeidung von CO₂-Emissionen setzen wir da an, wo die Umweltbelastung entsteht und gestalten den Transport somit auf noch sinnvollere Weise klimaneutral“, erklärt Karl Trautmann.

Die Corona-Pandemie hat das ortsflexible Arbeiten deutlich vorangetrieben. Durch diese Entwicklung wird sich die Rolle des Büros zunehmend verändern. Es wird zum Ort für Begegnung, Zusammenarbeit, Austausch, Lernen und Innovation.

Damit verbunden wird der Bedarf an Gemeinschaftsflächen steigen und für Einzelarbeitsplätze sinken. „Damit das Büro für Beschäftigte als Arbeitsort weiterhin attraktiv bleibt, sollten Unternehmen für die verschiedenen Anlässe und Arten von Arbeit im Büro die richtige Arbeitsumgebung zur Verfügung stellen.“, so Sina Niehues, wissenschaftliche Expertin des ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.

Ein Arbeitstag: viele verschiedene Tätigkeiten

Während eines Arbeitstages gehen Beschäftigte meist mehr als nur einer Tätigkeit nach. Sie analysieren, konzipieren, verarbeiten Daten, telefonieren, nehmen an Videokonferenzen teil, schreiben E-Mails, bearbeiten Projekte, erörtern Sachverhalte, tauschen sich mit Kollegen*innen aus, generieren Ideen, vernetzen sich, usw. Mit den Tätigkeiten sind jeweils unterschiedliche Arbeitsmodi verbunden. Diese sollten sich auf der Bürofläche in Form von diversen Arbeitszonen wiederfinden. Die Zonen sind so zu gestalten, dass sie die Konzentration, Kollaboration, Kommunikation, Kreativität bzw. Regeneration unterstützen.

Ansatz: Activity-Based-Working

Hier kann das „Activity-Based-Working“ helfen. Es ermöglicht Beschäftigten, je nach Aktivität die optimale Arbeitsumgebung auszuwählen. So nutzen Beschäftigte ruhige Räumlichkeiten mit wenig Schall, häufig auch das Homeoffice, eher für konzentriertes Arbeiten und einen inspirierend gestalteten Raum mit Whiteboard und unterschiedlichen Sitzgelegenheiten für kreative Arbeit oder das Brainstorming im Team. Es ist dabei empfehlenswert, die verschiedenen Arbeitszonen flexibel auszustatten, beispielsweise durch bewegliches Mobiliar. So besteht die Möglichkeit, die räumlichen Bedingungen an die Arbeitssituation schnell und einfach anzupassen.

Praxis: KI-Reallabor

Seit dieser Woche hat das ifaa einen zweiten Standort. Das Kompetenzzentrum WIRKsam ist nun auf dem Euronova Campus in Hürth in der Halle 6 ansässig. Dort wird aktuell das KI-Reallabor des Kompetenzzentrums eingerichtet. Entsprechend dem Ansatz vom „Activity-Based-Working“ entstehen auf einer Empore drei Zonen mit flexiblem Mobiliar:

– Im Konzentrationsbereich bieten höhenverstellbare Schreibtische mit schallabsorbierendem Sichtschutz Ruhe für konzentrierte Einzelarbeit.

– Große höhenverstellbare Gruppenarbeitstische, kleine, klappbare Arbeitstische mit Rollen, eine Akustiktrennwand auf Rollen mit Whiteboard und Highback Sofas befinden sich in der Zone für Kollaboration und Kommunikation.

– Die dritte Zone soll einerseits Kreativität fördern und andererseits als Anlaufstelle für Regeneration und informellen Austausch dienen. Hier stehen eine Akustiktrennwand auf Rollen mit Whiteboard, ein höhenverstellbarer Beistelltisch, unterschiedliches Sitzmobiliar, wie beispielsweise ein Sitzsack, Sessel und Hocker, sowie ein Stehtisch mit entsprechenden Sitzmöglichkeiten zur Verfügung.

Die Bürolandschaft auf der Empore wird ergänzt durch einen Büroraum mit Schreibtischarbeitsplätzen und einen Raum mit höhenverstellbaren, klappbaren Arbeitstischen auf Rollen, der flexibel für Besprechungen, Schulungen sowie Workshops genutzt werden kann.

KI-Reallabor als Forschungsgegenstand: Zusammenarbeit untersuchen

Das KI-Reallabor ist im Rahmen des Projekts nicht nur als Ort für Begegnung, Zusammenarbeit, Austausch, Lernen und Innovation zu verstehen, sondern in erster Linie dient es als Forschungsgegenstand. Auf den zur Verfügung stehenden Flächen des Reallabors wird in verschiedenen Studien untersucht, wie beispielsweise die Kollaboration in kleinen und großen interdisziplinären Teams bei der Entwicklung von Arbeitsunterstützung mit Künstlicher Intelligenz gestaltet werden kann.

Mehr zum Kompetenzzentrum WIRKsam sowie allen beteiligten Partnern finden Sie unter http://www.WIRKsam.nrw.

Dagmar Steinert (57) ist mit Wirkung ab 1. Januar 2023 zum Mitglied im Vorstand der Rheinmetall AG bestellt worden. Steinert, die zurzeit im Vorstand von Fuchs Petrolub SE die kaufmännischen Bereiche sowie die Bereiche Recht, Compliance und Digitalisierung verantwortet, tritt bei Rheinmetall die Nachfolge von Finanzvorstand (CFO) Helmut P. Merch (66) an, der zum Jahresende 2022 in den Ruhestand wechselt.

Ulrich Grillo, Aufsichtsratsvorsitzender der Rheinmetall AG, und der Vorstandsvorsitzende Armin Papperger betonen: „Mit Dagmar Steinert gewinnen wir eine exzellente Expertin auf allen Gebieten des Finanzwesens, die darüber hinaus auch über viel Erfahrung in der Kapitalmarktkommunikation verfügt. Sie wird die jahrelange erfolgreiche Arbeit von Helmut Merch im Unternehmensvorstand fortführen, nicht zuletzt deshalb, weil sie das Geschäft, die Prozesse und die Kultur von Rheinmetall aus ihrer früheren Tätigkeit für unser Unternehmen sehr gut kennt.“

Dagmar Steinert war in den Jahren 2003 bis 2013 als Leiterin des Bereichs Accounting bereits für die Rheinmetall AG tätig. Die Diplom-Kauffrau hat ihren Abschluss an der Universität zu Köln gemacht; sie verfügt zudem über das Wirtschaftsprüfer- und Steuerberaterexamen. Am Beginn ihrer beruflichen Laufbahn hat sie ab 1993 für verschiedene Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften gearbeitet, zuletzt fünf Jahre für PricewaterhouseCoopers. Nach ihrer Tätigkeit bei Rheinmetall ist Dagmar Steinert – zunächst als Head of Investor Relations – zum MDax-Unternehmen Fuchs Petrolub nach Mannheim gewechselt. Dort wurde sie Anfang 2016 als CFO in den Unternehmensvorstand berufen.

Helmut P. Merch gehört als CFO dem Vorstand der Rheinmetall AG seit Anfang 2013 an. Für Rheinmetall ist er bereits seit 1982 in unterschiedlichsten Führungsfunktionen tätig. In seinen 40 Jahren im Unternehmen hat er unter anderem Leitungsaufgaben bei früheren Rheinmetall-Tochtergesellschaften wahrgenommen. So war er Spartenleiter und Vorstandsmitglied der ehemaligen Maschinenbau-Tochter Jagenberg AG und stellvertretender Vorstandsvorsitzender der früheren Elektronik-Tochter Aditron AG. Seit 2001 war er als Finanzvorstand für das Defence-Geschäft von Rheinmetall verantwortlich und übte diese Funktion in Personalunion auch nach seiner Berufung in den Vorstand der Rheinmetall AG weiter aus. Die Leistungen von Helmut P. Merch für das Unternehmen werden Aufsichtsrat und Vorstand im Rahmen seiner offiziellen Verabschiedung zum Jahresende 2022 würdigen.

Sind Quoten der richtige Weg für mehr Vielfalt beim Führungspersonal? Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich? Und welche Vorteile bringen Mitarbeitende mit unterschiedlichem Background einem Unternehmen? Dr. Peter Ruhwedel ist Professor für Strategisches Management und Organisation an der FOM Hochschule.

In den Vorständen der meisten Unternehmen ist der Frauenanteil seines Erachtens nach noch nicht ausreichend. Gleichzeitig plädiert er dafür, Vielfalt nicht auf eine Gender-Frage zu verengen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels sollten Unternehmen schon aus Eigeninteresse für jeden und jede offen sein, um die am besten Qualifizierten zu gewinnen. Im Interview spricht der Experte für Corporate Governance über Diversität, Quoten und die Verantwortung von Führungskräften.

Herr Professor Ruhwedel, Sie haben im Frühjahr 2021 im Handelsblatt einen Kommentar mit dem Titel „Die Frauenquote hilft nur, wenn sie auch ernst genommen wird“ publiziert. Wie fällt Ihr Befund ein Jahr später aus?

Es ist gut, wenn der Frauenanteil in den Vorständen genau wie in allen anderen Bereichen steigt. Das heutige Niveau ist meines Erachtens nach aber nicht ausreichend. Wir müssen eigentlich dahin kommen, dass die Frage der Gender-Diversität überhaupt keine Rolle mehr spielt, weil wir erst dann über eine gleichberechtige Teilhabe und eine rein kompetenzorientierte Auswahl sprechen können. Gleichzeitig finde ich es wichtig, Diversität breit zu verstehen. Denn dazu zählen ebenso Fragen nach Internationalität, Inklusion Ausbildung, Alter und sozialem Hintergrund. Insgesamt gibt es sicherlich Verbesserungen, die jedoch schneller geschehen könnten.

Beispielsweise?

Etwa die Frauenquote in Aufsichtsräten, vor deren Einführung sich wenig getan hatte. Eine Rolle in Aufsichtsräten spielt sicherlich, dass Veränderungen aufgrund der Mandatsdauern lange brauchen. Das Problematische oder Gute – je nachdem, wie man das bewerten möchte, ist: Die Quote wirkt. Zuvor ist viel Zeit vertan worden in der Hoffnung, dass die Quote nicht kommt.

Heißt das, es braucht die Politik, damit Unternehmen sich bewegen?

Von „den Unternehmen“, „den Vorständen“ oder „den Aufsichtsräten“ zu sprechen, ist etwas eindimensional. Das Bild ist sehr unterschiedlich. Es gibt Unternehmen, die haben bereits sehr viel angestoßen. Insgesamt aber hat sich sicherlich zu wenig getan. Wir müssen das ganze Thema Vielfalt viel stärker und selbstverständlicher leben. Das betrifft übrigens alle Lebensbereiche.

In anderen Industrieländern – den USA, Großbritannien oder Skandinavien etwa – arbeiten prozentual mehr Frauen im Topmanagement als in Deutschland. Sehen Sie Punkte, die dort strukturell anders laufen?

Meine Außenwahrnehmung gerade in Nordamerika ist, dass dort die Sensibilität gegenüber möglichen Diskriminierungen höher ist. Es ist viel normaler, Menschen unabhängig von ihrer Herkunft anhand ihrer Qualifikation zu beurteilen. Ein anderes Beispiel aus Europa: Norwegen hat 2003 als erstes Land der Welt eine Geschlechterquote von 40 Prozent für Aufsichtsräte eingeführt. In der Konsequenz sind mehr Frauen in den Auswahldiskussionen und an Entscheidungen beteiligt. Deshalb ist es dann wiederum viel normaler, Frauen in den Vorstand zu wählen, weil die Diskussion eine andere ist, wenn die Gruppe diverser aufgestellt ist.

Welche Vorteile ergeben sich denn überhaupt durch ein vielfältig besetztes Topmanagement?

Grundsätzlich kann Diversität positive Konsequenzen haben: auf Innovationsfähigkeit, Teameffektivität und Diskussionskultur. Das sind alles wichtige Faktoren für den Unternehmenserfolg. Auf dem Weg aus einer homogenen Gruppe hin zu mehr Diversität laufen die Dinge jedoch nicht zwangsläufig besser. Studien zeigen, dass die Gruppenleistung sogar abnimmt, weil homogene Gruppen Entscheidungen schneller und gemeinsamer treffen, da mehr Vertrauen vorhanden ist. Wenn diverse Gruppen gut funktionieren, liefern sie jedoch deutlich bessere Ergebnisse ab, insbesondere in Situationen mit einer großen Dynamik und einer hohen Komplexität an Umwelt- und Umfeldveränderungen, wie wir sie aktuell erleben. Das erfordert Diskussionsfähigkeit, die Einnahme unterschiedlicher Perspektiven, eine realistische Risikoeinschätzung und den Umgang mit Ambiguitäten.

Wie kann Diversität denn organisatorisch verankert werden?

Man benötigt Mitarbeitende und Führungskräfte, die mit Unterschiedlichkeit umgehen können. Führen ist nämlich viel einfacher, wenn alle so sind wie man selbst. Schwierig kann es werden, wenn die Menschen anders sind. Wir brauchen ein hohes Maß an Akzeptanz für Unterschiedlichkeit in Unternehmen, Abteilungen und Teams. Zudem sind systematische und kompetenzorientierte Auswahlprozesse ein wichtiger Schlüssel. Eine Position als Aufsichtsrat sollte nicht als Abrundung einer erfolgreichen Karriere gesehen werden. Stattdessen gilt der Kompetenz- und Performanceorientierung das Hauptaugenmerk.

Und wie blicken Sie in die Zukunft?

Sehr positiv. Wir sehen große Veränderungen bei der gesellschaftlichen Akzeptanz. Und es gibt einen weiteren wichtigen Punkt, der in der Betrachtung nicht fehlen darf: Wir kommen in eine Phase des massiven Fachkräftemangels – das ist nicht zu unterschätzen. Deshalb müssen wir alle Potenziale im Inland und aus dem Ausland anzapfen, um die Richtigen zu gewinnen. Wer nicht für alle Gruppen attraktiv ist, begeht einen strategischen Fehler.

Das Interview führte David Knapp