Dr. Steffen Greubel. Screenshot: Instagram

Von Christoph Sochart

Es gibt Nachrichten aus der Wirtschaft, die sachlich klingen und dennoch mehr auslösen. Die Nachricht, dass Dr. Steffen Greubel den Vorstandsvorsitz der METRO AG zum 30. September 2026 auf eigenen Wunsch abgibt, gehört für mich dazu.

Greubel hat den Aufsichtsrat um die Aufhebung seines eigentlich bis Ende 2030 laufenden Vertrags gebeten. Als Grund nannte er unterschiedliche Vorstellungen über die künftige Ausrichtung des Konzerns. Nach fünf Jahren erfolgreicher Transformation beginne für METRO nun eine neue Phase, erklärte Greubel. Diese neue Phase solle von einer Führung gestaltet werden, die sie von Beginn an verantworte.

Vom 1. Oktober an übernimmt Finanzvorstand Eric Riegger zusätzlich den Vorstandsvorsitz. Riegger gehört dem METRO-Vorstand seit 2024 an und verfügt über langjährige Erfahrung im internationalen Handel – unter anderem bei Lidl und Aldi USA. Der Aufsichtsratsvorsitzende Roman Šilha würdigte Greubels Leistung und erklärte, er habe METRO neu aufgestellt und eine Kultur geprägt, in der Kundennähe, Vertriebsdynamik, Tempo und unternehmerisches Denken wieder selbstverständlich seien.

Dr. Steffen Greubel (rechts) bei „Unternehmerschaft im Dialog“ mit der damaligen Vorsitzenden Jutta Zülow und Hauptgeschäftsführer Michael Grütering. Foto: Christoph Sochart

Ein Gespräch, an das ich mich gerne erinnere

Ich verbinde Dr. Steffen Greubel nicht nur mit der METRO-Transformation, sondern auch mit einem persönlichen Gespräch in unserem Netzwerk. Vor einigen Jahren war er – zu einer Zeit, als Jutta Zülow noch Vorsitzende der Unternehmerschaft war – Gast der Unternehmerschaft Düsseldorf bei unserem Format „Unternehmerschaft im Dialog“.

Greubel berichtete damals sehr offen über seine Arbeit bei METRO, über Transformation, Wachstum und die Herausforderungen des Handels. Er ließ keine Frage unbeantwortet. Diese Offenheit ist mir in Erinnerung geblieben, weil sie in Gesprächen mit Spitzenmanagern nicht immer selbstverständlich ist.

Wir sprachen über das Wachstumsprogramm „sCore“, über die stärkere Ausrichtung von METRO auf den Multikanal-Großhandel, über das Belieferungsgeschäft und über die schwierige Situation der Gastronomie. Greubel erklärte auch, warum er die Digitalisierung des Geschäfts vorantreiben, die Vertriebsmannschaft stärken und METRO als umfassenden Partner für Gastronominnen und Gastronomen weiterentwickeln wollte. Unser damaliger Beitrag fasste das Gespräch und die Berichterstattung der Rheinischen Post zusammen: METRO Deutschland: Gespräch mit Dr. Steffen Greubel über Transformation, Wachstum und Herausforderungen.

Transformation mit einem klaren Kundenfokus

Was Greubels Zeit bei METRO geprägt hat, war die Verbindung von strategischem Umbau und unmittelbarer Nähe zu den Kundinnen und Kunden. METRO wollte sich stärker als Multikanal-Großhändler für Gastronomie und Lebensmittelhandel positionieren. Das bedeutete: Märkte, Belieferung, digitale Angebote und weitere Dienstleistungen sollten stärker zusammenspielen.

Im damaligen Gespräch beschrieb Greubel das Belieferungsgeschäft als einen wichtigen Wachstumstreiber. Die METRO-Märkte sollten zugleich stärker als Logistik- und Transportzentren genutzt werden. Investitionen in diesen Umbau, ein wachsendes digitales Angebot und die engere Zusammenarbeit mit Gastronomiebetrieben gehörten zu den Bausteinen der Strategie.

Auch die Gastronomie selbst war für Greubel mehr als eine Kundengruppe. Während der Pandemie setzte sich METRO öffentlich für die Interessen der Branche ein und unterstützte Aktionen von Gastronomie-Initiativen. Greubel verwies darauf, dass Restaurants und Hotels nicht nur Orte der Versorgung seien, sondern auch Räume für Begegnung, Erlebnis und gesellschaftliches Miteinander.

Diese Perspektive war bemerkenswert. Sie zeigte, dass ein Handelskonzern seine Rolle nicht nur über Umsatz und Sortiment definieren kann, sondern auch über die Frage, welchen Beitrag er für seine Kunden und deren Branchen leistet.

Der CEO unterwegs an der Basis

Besonders eindrucksvoll war Greubels Anspruch, ein Unternehmen nicht allein aus Vorstandsbüros heraus zu führen. In einem Interview schilderte er, dass er sich an der Basis mit METRO vertraut machen wolle: im Gespräch mit Beschäftigten und Kunden, am Regal, im Auto oder im Depot. Dafür besuchte er METRO-Standorte in Spanien, Italien, Frankreich, Österreich, Tschechien und der Slowakei.

Diese Haltung ist auch in seiner öffentlichen Kommunikation sichtbar geworden. Greubel hat Instagram nicht als klassischen Verkündungskanal genutzt, sondern als Blick in seinen beruflichen Alltag. Sein Profil beschreibt die Themenfelder Gastronomie, Lebensmittelgroßhandel, Sport, Digitalisierung und Wachstum. Die öffentlich dokumentierten Beiträge zeigen ihn bei Besuchen von METRO-Standorten, beim Testen von Essen und im Austausch mit Menschen aus dem Geschäft.

Darüber hinaus gehören auch persönliche und sportliche Eindrücke zu seiner Instagram-Kommunikation: dokumentiert sind Auftritte im Sport, sein Einsatz als Fackelträger bei den Olympischen Spielen und sogar ein Video, in dem er einen großen Fisch präsentiert. Das Fachmagazin KOM beschrieb Greubels Instagram-Kommunikation als regelmäßige Videos aus seinem beruflichen Alltag – vom Besuch internationaler METRO-Standorte bis zum Essenstest, Sport und solchen persönlichen Momenten.

Das ist keine vollständige Auflistung jedes einzelnen Beitrags. Aber die öffentlich dokumentierten Beispiele zeigen ein klares Muster: Greubel wollte METRO, seine Kunden, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Welt der Gastronomie sichtbar machen. Nicht nur in Präsentationen, sondern in konkreten Begegnungen.

Kommunikation als Teil von Führung

Greubels Instagram-Auftritt war damit mehr als persönliche Selbstdarstellung. Er wurde zu einem Teil der CEO-Kommunikation von METRO. Der Kanal verband strategische Themen mit Alltagssituationen: Großhandel und Gastronomie, Kundennähe und Internationalität, Digitalisierung und persönliches Erleben.

Das kann man unterschiedlich bewerten. Für mich lag darin vor allem ein Versuch, ein großes Unternehmen zugänglich zu machen. Ein internationaler Konzern wird verständlicher, wenn Menschen sehen, wo gearbeitet wird, mit wem gesprochen wird und welche Kunden im Mittelpunkt stehen.

Gerade die Gastronomie lebt von Menschen, von Leidenschaft und von Begegnungen. Wer für diese Branche arbeitet, muss ihre Realität kennen. Greubel hat diesen Anspruch öffentlich gezeigt – bei Besuchen in Märkten und Depots, in Gesprächen mit Kunden und in der Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Branche.

Eine neue Phase für METRO

Nun beginnt für METRO eine neue Phase. Der Wechsel an der Spitze kommt überraschend, weil Greubels Vertrag ursprünglich noch bis Ende 2030 laufen sollte. Gleichzeitig lässt sich die von ihm angestoßene Transformation nicht mit seinem Ausscheiden aus dem Vorstand aus der Welt schaffen.

Die Themen bleiben: Wie entwickelt sich der Lebensmittelgroßhandel weiter? Wie lassen sich stationäre Märkte, Belieferung und digitale Lösungen sinnvoll verbinden? Wie kann METRO Gastronomiebetriebe in einem schwierigen Umfeld unterstützen? Und wie gelingt profitables Wachstum in einem internationalen, wettbewerbsintensiven Geschäft?

Eric Riegger übernimmt den Vorstandsvorsitz zusätzlich zu seiner Verantwortung als Finanzvorstand. Der Aufsichtsrat hebt dabei seine Erfahrung in Kosteneffizienz und Profitabilität sowie seine operative Handelserfahrung hervor. METRO AG

Mein persönlicher Rückblick

Dr. Steffen Greubel hat METRO in einer Zeit geführt, in der der Handel, die Gastronomie und internationale Lieferketten vor erheblichen Herausforderungen standen. Er hat den Konzern durch einen tiefgreifenden Veränderungsprozess geführt, den Kundenfokus betont und die Rolle von Belieferung und Digitalisierung gestärkt.

Was mir persönlich bleibt, ist aber nicht nur die Strategie. Es ist auch die Erinnerung an einen Manager, der sich in einem offenen Gespräch den Fragen gestellt hat – klar, zugewandt und ohne auszuweichen. Und es ist das Bild eines CEOs, der sichtbar unterwegs war: in Märkten, bei Kunden, bei Beschäftigten, bei gastronomischen Partnern und in den Ländern, in denen METRO tätig ist.

Sein Instagram-Auftritt hat diese Seite seiner Arbeit ergänzt. Er zeigte nicht nur fertige Ergebnisse, sondern auch Eindrücke vom Unterwegssein, vom Zuhören und vom Erleben.

Von Christoph Sochart

Eigentlich wissen wir das alles schon. Die Betriebe in Düsseldorf berichten uns tagtäglich davon. Doch nun haben wir es erneut schwarz auf weiß: Bürokratie und Regulierung sind für die Hälfte der deutschen Unternehmen das größte Problem des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

Das ist das Ergebnis einer Sonderauswertung der ifo Konjunkturumfrage. Im Juli 2026 wurden Unternehmen aus Industrie, Bau, Handel und Dienstleistungen gefragt, welche derzeit die größten Probleme des Standorts Deutschland für ihren Betrieb sind. 4.449 Unternehmen antworteten auf die offene Frage. Das Ergebnis ist eindeutig: 50 Prozent nannten Bürokratie und Regulierung als größtes Standortproblem. Mit deutlichem Abstand folgten die Energiekosten mit 27 Prozent und die Arbeitskosten mit 22 Prozent.

Für uns als Unternehmerschaft Düsseldorf ist diese Zahl keine Überraschung. Sie bestätigt vielmehr, was wir aus Gesprächen mit Unternehmen, aus Veranstaltungen und aus dem täglichen Austausch mit unseren Mitgliedern kennen. Bürokratie ist längst kein abstraktes Thema mehr. Sie bindet Zeit, Personal und Geld – und sie bremst Entscheidungen, Investitionen und Wachstum.

Bürokratie kostet mehr als Arbeitszeit

Der ifo-Forscher Klaus Wohlrabe beschreibt zwei Wirkungen des bürokratischen Aufwands. Erstens bindet er Personal, das an anderer Stelle fehlt. Beschäftigte müssen Formulare ausfüllen, Nachweise erstellen, Dokumentationen pflegen und unterschiedliche Vorgaben prüfen. Diese Zeit fehlt dann für Kunden, Produkte, Innovation und die eigentliche Wertschöpfung.

Zweitens kann Bürokratie Investitionen verhindern. Wenn der Genehmigungs- und Dokumentationsaufwand so groß wird, dass sich ein Vorhaben wirtschaftlich nicht mehr rechnet, wird es möglicherweise gar nicht erst begonnen. Genau dieser Effekt ist besonders problematisch: Er taucht in keiner Statistik auf, weil die Investition, der neue Standort oder die geplante Erweiterung nie Realität wird. ifo Institut

Das ist der entscheidende Punkt. Bürokratie verursacht nicht nur sichtbare Kosten. Sie erzeugt auch unsichtbare Kosten durch unterlassene Entscheidungen. Unternehmen verzichten auf Projekte, verschieben Erweiterungen, reduzieren Investitionen oder verlagern Aktivitäten dorthin, wo Verfahren schneller und planbarer sind.

Größere Unternehmen besonders stark betroffen

Die Belastung verteilt sich nicht gleichmäßig. Bei großen Unternehmen mit 250 oder mehr Beschäftigten nannten 59 Prozent Bürokratie als größtes Standortproblem. Bei mittleren Unternehmen waren es 58 Prozent, bei kleinen Unternehmen 50 Prozent. Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden kamen auf 41 Prozent, Solo-Selbständige auf 33 Prozent. ifo Institut

Das bedeutet nicht, dass kleine Betriebe keine Bürokratie erleben. Im Gegenteil: Für einen kleinen Betrieb kann bereits ein einzelnes kompliziertes Verfahren eine erhebliche Belastung darstellen. Größere Unternehmen sind jedoch oft gleichzeitig von mehreren Regelwerken betroffen – etwa vom Arbeitsrecht, von Berichtspflichten, dem Datenschutz, Umweltauflagen, Lieferkettenanforderungen und Genehmigungsverfahren.

Mit wachsender Unternehmensgröße greifen viele dieser Pflichten gleichzeitig. Die Organisation wird dadurch nicht automatisch effizienter. Häufig müssen zusätzliche Stellen geschaffen werden, die sich ausschließlich mit Verwaltung, Nachweisen und Compliance beschäftigen.

Je nach Branche sieht die Belastung anders aus

Auch zwischen den Wirtschaftsbereichen gibt es Unterschiede. In der Industrie nannten 39 Prozent der befragten Unternehmen die Energiekosten als Standortproblem. Im Dienstleistungssektor lag dieser Anteil bei 17 Prozent.

Das Baugewerbe verwies überdurchschnittlich häufig auf fehlende Fachkräfte. 29 Prozent nannten diesen Punkt. 13 Prozent kritisierten langwierige Genehmigungsverfahren. Im Handel stand dagegen die schwache Nachfrage stärker im Vordergrund: 25 Prozent nannten die allgemeine Wirtschafts- und Auftragslage als Problem. ifo Institut

Diese Unterschiede sind wichtig. Sie zeigen, dass es keine einzelne Maßnahme geben kann, die alle Probleme löst. Unternehmen brauchen je nach Branche unterschiedliche Entlastungen. Für einen Industriebetrieb stehen Energiepreise und Genehmigungen im Mittelpunkt. Für ein Bauunternehmen zählt, wie schnell ein Projekt genehmigt werden kann. Für den Handel ist die Nachfrage entscheidend.

Bürokratie betrifft allerdings alle – und sie verstärkt viele dieser Probleme. Sie macht Energieprojekte langsamer, Bauvorhaben komplizierter und Investitionen unsicherer.

Warum die Umfrage besonders aussagekräftig ist

Die ifo-Erhebung hatte keine vorgegebenen Antwortkategorien. Die Unternehmen konnten frei formulieren, was sie aktuell als größtes Standortproblem empfinden. Die Antworten wurden anschließend festen Themenfeldern zugeordnet. Mehrfachnennungen waren möglich, deshalb summieren sich die Anteile auf mehr als 100 Prozent.

Diese Methodik ist aussagekräftig, weil sie den Unternehmen nicht vorgibt, worüber sie sprechen sollen. Sie zeigt, welche Themen tatsächlich aus Sicht der Betriebe im Vordergrund stehen. Dass Bürokratie und Regulierung dabei von der Hälfte der Unternehmen genannt werden, ist ein deutlicher Befund.

Neben den drei größten Problemfeldern nannten die Unternehmen außerdem den Fachkräftemangel mit 17 Prozent, politische Rahmenbedingungen mit 16 Prozent, Steuern und Abgaben mit 13 Prozent sowie fehlende Planungssicherheit ebenfalls mit 13 Prozent. ifo Institut

Was jetzt geschehen muss

Die Debatte über Bürokratie darf nicht bei allgemeinen Absichtserklärungen stehen bleiben. Unternehmen brauchen konkrete Entlastung. Dazu gehören aus meiner Sicht fünf Punkte:

1. Regeln müssen verständlicher werden. Unternehmen müssen schnell erkennen können, welche Anforderungen für sie gelten und wie sie diese erfüllen.
2. Genehmigungen müssen schneller erfolgen. Lange Verfahren blockieren Investitionen und machen Projekte unkalkulierbar.
3. Berichtspflichten müssen reduziert werden. Was bereits an einer Stelle dokumentiert wurde, darf nicht mehrfach in unterschiedlichen Formaten abgefragt werden.
4. Vorgaben müssen praxistauglich sein. Neue Regeln sollten vor ihrer Einführung darauf geprüft werden, was sie im Arbeitsalltag eines kleinen, mittleren oder großen Unternehmens tatsächlich auslösen.
5. Politische Entscheidungen müssen planbarer werden. Investitionen brauchen Verlässlichkeit über mehrere Jahre – nicht ständig neue Anforderungen und kurzfristige Änderungen.

Digitalisierung kann dabei helfen. Sie ersetzt aber keine Vereinfachung. Ein kompliziertes Verfahren wird nicht automatisch besser, nur weil es online angeboten wird. Ein digitalisiertes Formular bleibt belastend, wenn die zugrunde liegende Regel unnötig kompliziert ist.

Düsseldorf braucht Tempo und Verlässlichkeit

Düsseldorf ist ein starker Wirtschaftsstandort mit einer vielfältigen Unternehmenslandschaft. Hier sitzen internationale Konzerne, innovative Mittelständler, Handwerksbetriebe, Start-ups, Dienstleister und Solo-Selbständige. Sie alle tragen zur wirtschaftlichen Stärke unserer Stadt bei.

Damit das so bleibt, müssen Unternehmen ihre Energie in Wertschöpfung und Innovation investieren können – nicht in vermeidbare Verwaltung. Die Stadt, das Land und der Bund sind deshalb gleichermaßen gefordert, Verfahren zu beschleunigen, Zuständigkeiten zu klären und Regelungen konsequent auf ihre Notwendigkeit zu prüfen.

Wir sollten dabei nicht nur fragen, welche neue Vorschrift noch eingeführt werden kann. Wir sollten ebenso fragen, welche alte Vorschrift entfallen, vereinfacht oder zusammengeführt werden kann.

Mein Fazit: Die Diagnose ist klar

Eigentlich wissen wir das alles schon. Die Betriebe in Düsseldorf berichten uns tagtäglich davon. Aber die neue ifo-Auswertung macht aus vielen einzelnen Erfahrungen ein klares Gesamtbild: Bürokratie und Regulierung sind kein Randthema. Sie gehören zum größten Standortproblem der deutschen Wirtschaft.

Jetzt geht es darum, aus der Diagnose Konsequenzen zu ziehen. Weniger Bürokratie bedeutet nicht weniger Verantwortung. Es bedeutet bessere, klarere und wirksamere Regeln. Es bedeutet mehr Zeit für Beschäftigte, Kunden, Innovation und Investitionen.

Deutschland und Düsseldorf haben starke Unternehmen, engagierte Menschen und große Ideen. Was wir brauchen, sind Rahmenbedingungen, die diese Stärken nicht ausbremsen.

Die Unternehmen haben ihre Rückmeldung längst gegeben. Jetzt muss die Politik daraus handeln.

Quelle

ifo Institut: „Jedes zweite Unternehmen sieht Bürokratie als größtes Standortproblem“, 21. September 2026. Die Angaben beruhen auf einer Sonderfrage der ifo Konjunkturumfrage vom Juli 2026 mit 4.449 ausgewerteten Antworten.

Zur ifo-Auswertung

Foto: RHEINMETALL

Von Christoph Sochart

Maritime Infrastruktur ist für unsere moderne Gesellschaft von zentraler Bedeutung. Häfen, Schifffahrtswege, Energieanlagen auf See und unterseeische Leitungen sind Teil kritischer Versorgungsstrukturen. Ihr Schutz wird deshalb zu einer immer wichtigeren sicherheitspolitischen und technologischen Aufgabe.

Umso bemerkenswerter ist die aktuelle Beteiligung von RHEINMETALL an der multinationalen Erprobungsübung REPMUS26 in Portugal. RHEINMETALL ist ein Mitgliedsunternehmen unserer Unternehmerschaft Düsseldorf. Als international führendes Systemhaus für Sicherheit bringt das Unternehmen seine Erfahrung in die Entwicklung und Erprobung vernetzter, unbemannter Systeme für maritime Operationen ein.

Die Übung läuft noch bis zum 25. September 2026. Auf der Halbinsel Troia und in den umliegenden portugiesischen Seegebieten arbeiten Marinen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen gemeinsam daran, neue Technologien unter möglichst realistischen Bedingungen zu testen.

Vom Meeresboden bis in den Weltraum

REPMUS steht für „Robotic Experimentation and Prototyping with Maritime Unmanned Systems“. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie unbemannte Systeme künftig gemeinsam eingesetzt werden können – auf, unter und über dem Wasser sowie in Verbindung mit weiteren Aufklärungs- und Führungssystemen.

Dabei geht es nicht allein darum, möglichst leistungsfähige einzelne Plattformen zu entwickeln. Entscheidend ist vielmehr, dass unterschiedliche Systeme miteinander kommunizieren und ihre Informationen zu einem gemeinsamen Lagebild zusammenführen.

Genau darin liegt aus meiner Sicht der zentrale Wert des Ansatzes von RHEINMETALL: Sicherheit entsteht nicht durch Einzellösungen, sondern durch das intelligente Zusammenspiel von Sensoren, Plattformen, Daten und den Menschen, die daraus die richtigen Entscheidungen ableiten.

Interoperabilität als Schlüssel

Der vernetzte Einsatz unbemannter Systeme kann beim Schutz kritischer maritimer Infrastruktur eine wichtige Rolle spielen. Strategisch wichtige Hafenanlagen, küstennahe Seegebiete und maritime Versorgungswege müssen überwacht und im Ernstfall schnell geschützt werden können.

Dafür braucht es ein möglichst umfassendes und aktuelles Lagebild. Werden die Daten verschiedener Sensoren miteinander verbunden, können Gefahren frühzeitiger erkannt und abgestufte, präzise Reaktionen vorbereitet werden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb: Können Systeme unterschiedlicher Typen und verschiedener Hersteller zuverlässig zusammenarbeiten? Interoperabilität – also die Fähigkeit zur nahtlosen Zusammenarbeit – wird damit zu einem wesentlichen Faktor strategischer Sicherheit.

Ein mobiler Gefechtsstand für den Hafenschutz

Ein wichtiger Bestandteil des diesjährigen Beitrags von RHEINMETALL ist ein containerisiertes und verlegbares Demonstrations-Setup. Dieses dient der Deutschen Marine während der vierwöchigen Übung als mobiler Befehls- und Gefechtsstand für den operativen Hafenschutz.

Eine solche mobile Lösung zeigt, wie technologische Fähigkeiten dorthin gebracht werden können, wo sie gebraucht werden. Gerade bei dynamischen maritimen Lagen kommt es darauf an, Informationen schnell zu erfassen, zu bewerten und in konkrete Handlungsoptionen zu übersetzen.

Das Ziel ist eine belastbare Entscheidungsgrundlage – unabhängig davon, ob die relevanten Informationen von einer Plattform auf dem Wasser, von einem Unterwassersystem oder von anderen Aufklärungsmitteln stammen.

Offene Architektur schafft Raum für Innovation

Das technologische Rückgrat des Set-ups bildet die RHEINMETALL Battlesuite, die auf der Middleware Tactical Core der blackned GmbH basiert. Die offene Integrationsarchitektur ermöglicht es, Sensorik, Effektoren und Missionsmodule verschiedener Technologiepartner flexibel und anwendungsbezogen einzubinden.

Diese Offenheit ist für die Entwicklung moderner Sicherheitstechnologien von großer Bedeutung. Innovation entsteht häufig dort, wo unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Eine offene technische Architektur erleichtert es, neue Lösungen zu integrieren und unter realen Bedingungen zu erproben.

Für Kunden und operative Nutzer bedeutet das zugleich mehr Anpassungsfähigkeit. Systeme können Schritt für Schritt weiterentwickelt werden, ohne dass für jede neue Fähigkeit die gesamte technologische Grundlage ersetzt werden muss.

Besonderer Fokus auf Unterwassersensorik

Ein Schwerpunkt der Erprobung bei REPMUS26 liegt auf unbemannter Unterwassersensorik. Gemeinsam mit namhaften Industriepartnern arbeitet RHEINMETALL daran, ein durchhaltefähiges Lagebild unter Wasser zu erzeugen.

Die Bediener sollen in die Lage versetzt werden, mehrere unbemannte Systeme unterschiedlicher Typen und Hersteller über eine gemeinsame Benutzeroberfläche zu steuern. Das kann die Übersicht verbessern und den Einsatz komplexer Systeme im operativen Alltag erleichtern.

Gerade unter Wasser sind Aufklärung und Kommunikation mit besonderen Herausforderungen verbunden. Die Erprobung in einem realitätsnahen multinationalen Umfeld bietet deshalb die Möglichkeit, technologische Konzepte nicht nur theoretisch zu betrachten, sondern praktisch zu validieren und weiterzuentwickeln.

Entwicklung im Dialog mit den Anwendern

„REPMUS bietet uns eine hervorragende Möglichkeit, unsere Prototypenentwicklung in realitätsnahen Szenarien zu erproben“, erklärt Gregor Mannherz, Delegationsleiter von RHEINMETALL. Gemeinsam mit den operativen Experten der Kundenmarinen und Behörden könne das Unternehmen seine Produkte und Lösungen effizienter gestalten und die Entwicklung zielgerichtet beschleunigen.

Dieser Austausch zwischen Industrie, Forschung und den späteren Anwendern ist entscheidend. Technologische Entwicklung darf nicht im geschlossenen Raum stattfinden. Sie muss sich an konkreten Einsatzanforderungen orientieren und von den Erfahrungen der Menschen profitieren, die mit den Systemen arbeiten.

Ein Beitrag zur Sicherheit von Versorgungswegen

Die maritime Wirtschaft verbindet Kontinente, Märkte und Menschen. Weltweite Versorgungswege sind für die Wirtschaftskraft und die Stabilität unserer Gesellschaft unverzichtbar. Ihre Sicherheit ist deshalb nicht nur eine militärische, sondern auch eine wirtschaftliche und gesellschaftliche Aufgabe.

RHEINMETALL leistet mit der Beteiligung an REPMUS26 einen Beitrag dazu, kollaborative Einsatzkonzepte zu validieren und die Interoperabilität unbemannter Systeme zu erhöhen. Damit wird eine Grundlage geschaffen, um maritime Infrastruktur künftig besser zu überwachen und die Verteidigungsfähigkeit der NATO-Partner weiter zu stärken.

Als Mitgliedsunternehmen unserer Unternehmerschaft Düsseldorf steht RHEINMETALL zugleich beispielhaft für die technologische Leistungsfähigkeit und internationale Verantwortung von Unternehmen aus unserem Netzwerk. Die Beteiligung an REPMUS26 zeigt, wie wichtig Forschung, industrielle Kompetenz und internationale Zusammenarbeit sind, wenn es um die Lösungen für die Sicherheitsfragen von morgen geht.

Mein Fazit

Die Zukunft maritimer Sicherheit wird maßgeblich von der Fähigkeit abhängen, Daten, Systeme und Menschen miteinander zu verbinden. Unbemannte Plattformen können dabei wertvolle Fähigkeiten liefern. Ihren vollen Nutzen entfalten sie aber erst dann, wenn sie interoperabel sind und in ein gemeinsames Lagebild integriert werden können.

Die Erprobung bei REPMUS26 ist deshalb mehr als eine technologische Demonstration. Sie ist ein wichtiger Praxistest für die Zusammenarbeit von Streitkräften, Forschung und Industrie.

Ich begrüße es sehr, dass unser Mitgliedsunternehmen RHEINMETALL seine Kompetenz in dieses internationale Projekt einbringt. Denn technologische Souveränität, industrielle Stärke und internationale Kooperation gehören zusammen. Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, maritime Infrastruktur zu schützen und die Versorgungswege unserer vernetzten Welt sicherer zu machen.

Sicherheit beginnt mit Vernetzung – und Vernetzung beginnt mit Zusammenarbeit.

Quelle

Grundlage dieses Beitrags sind Informationen von RHEINMETALL zur Beteiligung an der multinationalen Erprobungsübung REPMUS26 in Portugal.

Lena zeigt das neue Informationsmaterial zur neuen Tarifrunde. Foto: Christoph Sochart

Von Christoph Sochart

Die nordrhein-westfälische Metall- und Elektroindustrie steht vor einer schwierigen Tarifrunde. Am 31. Oktober läuft der Tarifvertrag für die Beschäftigten aus. Die erste Verhandlungsrunde in Nordrhein-Westfalen ist für den 7. Oktober angesetzt. Ab dem 1. November wären Warnstreiks möglich.

Die Ausgangslage ist angespannt. Jeden Monat gehen in der Branche rund 2.000 Arbeitsplätze verloren. Allein im ersten Halbjahr 2026 waren es nach Angaben von METALL NRW durchschnittlich 2.454 Stellen pro Monat. Die Zahl der Beschäftigten ist in Nordrhein-Westfalen inzwischen auf rund 643.000 gesunken. In den 1970er-Jahren arbeiteten noch mehr als eine Million Menschen in der Branche.

Es geht dabei nicht nur um Arbeitsplätze. Es geht um industrielle Wertschöpfung, um gut bezahlte Beschäftigung und um die Zukunft zahlreicher Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

„Die Lage ist schwierig“

In einem Journalistengespräch mit Arnd Kirchhoff, das in der Rheinischen Post dokumentiert wurde, beschrieb der Präsident von METALL NRW die Situation deutlich: Deutschland verzeichne seit sieben Jahren kein Wachstum. Die nordrhein-westfälische Metall- und Elektroindustrie befinde sich in einer anhaltenden Schwächephase.

Das aktuelle Produktionsniveau liegt demnach rund 27 Prozent unter dem Vorkrisenniveau von 2018. Die Umsätze der Branche bewegen sich gerade einmal auf dem Niveau von vor sieben Jahren. Auch zusätzliche Aufträge, etwa aus dem Rüstungsbereich, haben bislang keine breit angelegte Erholung der Produktion ausgelöst.

Die Ursachen sind vielfältig: Auf die Corona-Pandemie folgten der russische Angriff auf die Ukraine, die Energie- und Gaskrise sowie weitere geopolitische Spannungen. Gleichzeitig sind die Kosten an deutschen Produktionsstandorten erheblich gestiegen.

Arnd Kirchhoff machte in dem von der Rheinischen Post dokumentierten Journalistengespräch deutlich, dass sich die hohen Kosten deutscher Standorte auf dem Weltmarkt vielfach nicht mehr verdienen lassen. Das ist eine Aussage, die weit über die aktuelle Tarifrunde hinausweist.

Unternehmen sehen Standortbedingungen zunehmend kritisch

Wie ernst die Unternehmen die Lage beurteilen, zeigen die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage von Gesamtmetall. In Nordrhein-Westfalen bewerten 55 Prozent der befragten Unternehmen ihre Geschäftslage als schlecht. Bundesweit liegt dieser Wert bei 42 Prozent.

Auch die Erwartungen für 2026 sind zurückhaltend:

• 92 Prozent der NRW-Unternehmen rechnen nicht mit einer Verbesserung ihrer Geschäftslage.
• 71 Prozent sehen derzeit keine absehbare Normalisierung.
• 47 Prozent erwarten einen weiteren Beschäftigungsabbau.
• Nur 8 Prozent rechnen mit einem Aufbau von Arbeitsplätzen.
• 51 Prozent wollen ihre Investitionen im Jahr 2026 reduzieren.

Hinzu kommt der wachsende Verlagerungsdruck. 26 Prozent der NRW-Unternehmen bauen im Ausland Arbeitsplätze auf oder planen entsprechende Schritte. Besonders betroffen sind die Bereiche Produktion und Fertigung, aber auch IT sowie Forschung und Entwicklung.

Arnd Kirchhoff bezeichnete diese Entwicklung in dem Journalistengespräch mit der Rheinischen Post als ein absolutes Warnsignal. Wenn Unternehmen den Standort deutlich schlechter bewerten als noch vor zehn Jahren, müsse allen Beteiligten klar sein, dass grundlegende Veränderungen notwendig seien.

Arbeitskosten, Energie und Bürokratie bremsen

Die Unternehmen benennen die größten Standortprobleme sehr konkret. In Nordrhein-Westfalen sehen 72 Prozent der Betriebe bei den Arbeitskosten den größten Handlungsbedarf. Es folgen die Energiekosten mit 67 Prozent, der Bürokratieaufwand mit 62 Prozent und die fehlende Planbarkeit mit 59 Prozent.

Diese Reihenfolge ist bemerkenswert. Sie zeigt, dass die aktuelle Debatte nicht auf einen einzelnen Kostenfaktor reduziert werden kann. Es geht um das Zusammenspiel aus Löhnen, Energie, Regulierung, Steuern, Abgaben und politischen Rahmenbedingungen.

Die IG Metall verweist demgegenüber darauf, dass in den Automobilwerken die Personalkosten nur einen Teil der Gesamtkosten ausmachen. Das ist ein wichtiger Hinweis. Zugleich gilt aber auch: Für arbeitsintensive Zulieferer und viele mittelständische Betriebe können die Arbeitskosten eine deutlich größere Rolle spielen als für große, stark automatisierte Produktionsstandorte.

Die Wahrheit liegt deshalb nicht in einfachen Schuldzuweisungen. Die Tarifparteien müssen die unterschiedlichen Realitäten innerhalb der Branche berücksichtigen.

Tarifrunde mit unterschiedlichen Erwartungen

Die IG Metall dürfte eine Lohnforderung von etwa sechs Prozent beschließen. Gewerkschaftsvertreter verweisen auf eine weiterhin hohe Auslastung in Teilen der Industrie. Nach einer Betriebsräte-Befragung registrieren 63 Prozent der Befragten in den Branchen der IG Metall eine gute oder sehr gute Kapazitätsauslastung.

Insbesondere der sonstige Fahrzeugbau – dazu zählen unter anderem Schiffe, Schienenfahrzeuge und Flugzeuge – sowie die Elektrotechnik entwickeln sich teilweise positiv.

Diese Perspektive muss in die Gespräche einbezogen werden. Gleichzeitig darf die Lage einzelner gut ausgelasteter Bereiche nicht mit der Situation der gesamten Metall- und Elektroindustrie gleichgesetzt werden. Zwischen Unternehmen, Branchen und Regionen gibt es erhebliche Unterschiede.

Genau deshalb ist die Forderung nach mehr Flexibilität so wichtig. Arnd Kirchhoff sagte laut dem in der Rheinischen Post dokumentierten Journalistengespräch, die Arbeitgeber verlangten keine generelle Erhöhung der Arbeitszeit. Notwendig sei aber mehr Flexibilität, weil das, was für einen Betrieb sinnvoll sei, für einen anderen zum Problem werden könne.

Einheitliche Lösungen helfen nicht jedem Betrieb

Die Tarifpolitik muss stärker auf die unterschiedlichen Bedingungen der Unternehmen reagieren. Ein international tätiger Großkonzern hat andere Möglichkeiten als ein mittelständischer Zulieferer. Ein Unternehmen mit hoher Auslastung braucht andere Regelungen als ein Betrieb, der mit Auftragseinbrüchen, Kurzarbeit oder Produktionsverlagerungen kämpft.

Mehr betriebliche Spielräume könnten helfen, Beschäftigung zu sichern und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dazu gehören flexible Arbeitszeitmodelle, differenzierte Lösungen bei Sonderzahlungen und Vereinbarungen, die die wirtschaftliche Situation einzelner Unternehmen besser berücksichtigen.

Das bedeutet nicht, dass Tarifverträge an Bedeutung verlieren. Im Gegenteil: Gerade in schwierigen Zeiten braucht es verlässliche Regeln. Diese Regeln müssen aber ausreichend Spielraum lassen, damit Unternehmen auf unterschiedliche Marktbedingungen reagieren können.

Wettbewerbsfähigkeit darf kein Randthema sein

Arnd Kirchhoff hat in dem Journalistengespräch mit der Rheinischen Post außerdem betont, dass Politik und Sozialpartner dringend gemeinsam handeln müssten. Ziel müsse es sein, die Konkurrenzfähigkeit der heimischen Industriestandorte zu stärken.

Dazu braucht es aus meiner Sicht mehrere Schritte:

1. Energie muss wieder planbarer und bezahlbarer werden.
   Investitionen in Deutschland benötigen verlässliche Rahmenbedingungen und international wettbewerbsfähige Energiepreise.
2. Bürokratie muss spürbar reduziert werden.
   Unternehmen brauchen mehr Zeit für Innovation, Ausbildung und Produktion – und weniger Zeit für komplizierte Nachweis- und Berichtspflichten.
3. Investitionen müssen sich wieder lohnen.
   Wer in Deutschland modernisieren, digitalisieren und klimafreundlich produzieren will, braucht Planungssicherheit.
4. Tarifverträge müssen unterschiedliche Unternehmenslagen abbilden können.
   Mehr Flexibilität kann helfen, Beschäftigung zu sichern und Verlagerungen zu vermeiden.
5. Politik und Sozialpartner müssen schneller entscheiden.
   Die wirtschaftliche Realität verändert sich schneller, als politische Prozesse häufig reagieren.

Sozialpartnerschaft ist jetzt besonders gefordert

Die kommende Tarifrunde wird schwierig. Sie wird möglicherweise auch kontrovers geführt werden. Das gehört zu einer funktionierenden Sozialpartnerschaft. Entscheidend ist aber, dass die Verhandlungen nicht ausschließlich als Verteilungskampf verstanden werden.

Es geht um die Frage, wie die industrielle Basis in Nordrhein-Westfalen erhalten und modernisiert werden kann. Es geht um Einkommen, Beschäftigung und Wettbewerbsfähigkeit. Diese Ziele stehen nicht grundsätzlich gegeneinander. Sie lassen sich aber nur erreichen, wenn die wirtschaftliche Realität berücksichtigt wird.

Die Unternehmen brauchen qualifizierte und motivierte Beschäftigte. Die Beschäftigten brauchen sichere Arbeitsplätze und faire Einkommen. Der Standort braucht Investitionen und Innovationen. Damit dieses Zusammenspiel funktioniert, müssen beide Seiten Verantwortung übernehmen.

Jetzt muss alles Priorität haben, was Wachstum schafft

Nordrhein-Westfalen ist ein Industrieland. Maschinenbau, Metallverarbeitung, Fahrzeugtechnik, Elektrotechnik und zahlreiche Zulieferbranchen prägen unseren Wohlstand. Wenn hier Arbeitsplätze verloren gehen, verschwinden nicht nur einzelne Stellen. Es gehen Know-how, Wertschöpfung und Zukunftschancen verloren.

Die Warnungen von METALL NRW sollten deshalb ernst genommen werden. Das gilt ebenso für die Anliegen der Beschäftigten und der IG Metall. Die anstehende Tarifrunde bietet die Chance, beides zusammenzubringen: faire und verlässliche Arbeitsbedingungen auf der einen Seite sowie mehr Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit auf der anderen.

Das in der Rheinischen Post dokumentierte Journalistengespräch mit Arnd Kirchhoff zeigt deutlich, wie groß der Handlungsdruck inzwischen ist. Politik, Arbeitgeber und Gewerkschaften müssen gemeinsam dafür sorgen, dass aus der aktuellen Talfahrt kein dauerhafter Verlust industrieller Substanz wird.

NRW braucht keine Tarifrunde, die Gewinner und Verlierer produziert. NRW braucht eine Tarifrunde, die Beschäftigung sichert, Investitionen ermöglicht und den Industriestandort wieder wettbewerbsfähiger macht.

Quelle

Grundlage dieses Beitrags sind die vorliegenden Informationen von METALL NRW sowie die Berichterstattung der Rheinischen Post über ein Journalistengespräch mit Arnd Kirchhoff, Präsident des Verbandes der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen.